Asimismo, se premiará a un autor por su labor divulgativa ejemplar.

Los finalistas en cada una de las categorías son:

Premio Know Square al Libro de Empresa publicado en castellano:

- Cosas que me enseñó la vida gracias a la empresa. Carlos Espinosa de los Monteros (Deusto).
- Economía de los no economistas. Carlos Rodríguez Braun (Lid).
- Generación de modelos de negocio. Alexander Osterwalder y Yves Pigneur (Deusto)
- Historia de la economía. John Kenneth Galbraith (Ariel).
- Steve Jobs. Walter Isaacson (Debate).

Premio al Libro de Empresa enfocado en PYMES:

- El arte de cautivar. Guy Kawasaki (Gestión 2000).
- Innovar para ganar: el modelo A-F. Fernando Trías de Bes y Philip Kotler (Empresa Activa)
- Inteligencia comercial. Luis Bassat (Plataforma)
- La nueva gestión del talento. Pilar Jericó (Pearson).
- No te rindas. Enrique Rojas (Temas de Hoy).

Premio a la Labor Divulgativa Ejemplar:

- Carlos Rodríguez Braun
- Enrique Rojas
- José Antonio Marina
- Mario Alonso Puig
- Santiago Álvarez de Mon

La elección final correrá a cargo de los 3.200 usuarios registrados de KnowSquare, los cuales votarán online a través de esta página web.

Enhorabuena a KnowSquare por organizar unos premios que vienen a ocupar un espacio hasta la fecha inexistente en nuestro país y, en concreto, a sus principales impulsores Juan Fernández-Aceytuno, alma mater del proyecto KnowSquare, y Antonio Sansigre.

Asimismo, es de agradecer la colaboración de MoviStar en la esponsorización del evento, que se desarrollará el martes día 24 a partir de las 19 horas en el Auditorio Garrigues de Madrid.

Felicidades a todos los finalistas, todos ellos sin duda merecedores de tal distinción, y mucha suerte en la votación final.

Y es que ayer vivimos un capítulo más en la ya más que demostrada capacidad de Twitter para publicitar un libro.

Aquí la historia:

El lunes 14 nos reunimos los autores del libro El liberalismo no es pecado -los señores Carlos Rodríguez Braun y Juan Ramón Rallo-, y los responsables de la editorial Deusto, Sira Coll y un servidor.

El motivo de la reunión era poner en común el plan de comunicación del libro, cuya fecha de publicación estaba prevista para una semana más tarde, el 22 de noviembre.

Entre las varias cosas que comentamos, hicimos hincapié a los autores acerca de la importancia de Twitter como canal de comunicación y les explicamos que en la contraportada del libro se incluía el hashtag (#ElLiberalismoNoEsPecado) que habíamos creado para que los usuarios de Twiitter se sumaran a la conversación. Incluir el hashtag en la contracubierta es una práctica habitual en nuestros sellos desde hace ya varios meses.

Asimismo, les comentamos a los autores la necesidad de incluir dicho hashtag en todos los tuits que emitieran en referencia al libro. Y no sólo les gustó la propuesta, sino que ambos autores empezaron, de inmediato, a tuitear utilizando el hashtag.

Al día siguiente, martes 16 de noviembre, continuaron su actividad en Twitter, especialmente Carlos Rodríguez Braun, quien acabó entablando una conversación sobre economía nada más y nada menos que con los responsables de la cuenta de Alfredo Pérez Rubalcaba (@ConRubalcaba), candidato a la presidencia del Gobierno por el PSOE.

La conversación duró varias horas y fue seguida por miles de usuarios, quienes a su vez publicaron varios centenares de tuits expresando sus opiniones al respecto.

¿Y cuál fue la consecuencia? Que el libro se encaramó desde primeras horas de la mañana a lo más alto de la lista de libros más vendidos en Amazon España en la categoría de libros de economía y empresa. Y ahí sigue cuando escribo estas líneas.

Dado que todavía no ha empezado la campaña de promoción del libro y, en consecuencia, no ha aparecido ninguna reseña ni los autores han realizado ninguna entrevista acerca de su libro en los medios de comunicación, puede achacarse la repentina venta del libro a lo ocurrido ayer en Twitter, pues la próxima publicación del libro sólo se ha comunicado a través de dicha red social.

En resumen, ¿puede publicitarse un libro sólo vía Twitter y que éste se convierta en el más vendido de su categoría? A tenor de lo ocurrido ayer, parece que sí.

Si estás pensando en escribir un libro de empresa, y por si pudieran servirte de ayuda, aquí te dejo 12 breves consejos:

1- Lee todo lo que puedas sobre la materia a la que vas a dedicar tu texto y, sobre todo, lee a los clásicos. Por ejemplo, si vas a escribir sobre estrategia lee a Porter, a Peters, a Collins, a Senge, a Kim, a Kaplan y Norton, a Hamel, a Prahalad, etc. antes de empezar. Esto es más una obligación que una recomendación: si no lo haces se va a notar y, muy probablemente, ningún editor querrá publicar tu texto.

2- Prepara previamente tanto como puedas el mensaje sobre el quieres escribir. Para ello tienes infinidad de recursos: escribir un blog sobre la temática, escribir artículos para periódicos o revistas, dar clases, charlas, conferencias, etc. Cuanto más hayas trabajado la idea mejor será el resultado final y, sobre todo, más fácil te resultará escribir el libro.

3- Elige el lector al que te diriges. Es decir, escoge quién es tu público objetivo, qué necesidades de conocimiento tiene y cómo puedes ayudarle. No intentes ir a todos los públicos, no suele funcionar. Y no escribas para ti, o al menos no lo hagas si quieres que te lean.

4- Define el solucionador del libro, esto es, qué ofrece tu libro que pueda resultar de valor para un lector. O, en otras palabras, qué va a aprender quien te lea. Un libro es, al fin y al cabo, un producto y, como todo producto, debe solucionar una demanda de mercado. Si como producto no tiene un solucionador claro tendrá muy pocas posibilidades de que el consumidor lo escoja.

5- Estructura previamente los contenidos que vas a incluir en el libro. Lo más fácil es escribir un breve resumen de los contenidos de cada capítulo, así te aseguras que dotas al texto de una estructura lineal y de que no repites nada ya explicado.

6- Ordena bien las ideas. Debes explicar una sola idea principal, que será la estructura sobre la que repose el texto y, a partir de ella, introduce las sub-ideas que consideres necesarias para respaldar, ilustrar o desarrollar la idea principal.

7- Deja la introducción para el final. La introducción es la parte más importante del libro, pues es la primera toma de contacto del lector con tu texto. Si está mal escrita, mal estructurada y no desarrollas en ella la propuesta de valor del libro es muy probable que el lector te abandone. En la introducción tienes que explicar cuál es tu idea principal y cómo vas a desarrollarla, al tiempo que debes indicar qué beneficios va a obtener el lector de la lectura de tu texto. Piensa en la introducción como si de de un trailer de una película se tratara: debes concentrar toda la fuerza del libro en apenas dos o tres páginas, creando en el lector la necesidad de seguir leyendo. Asimismo, no te olvides de explicar aquí quien eres y qué te ha llevado a escribir sobre lo que escribes, piensa que el lector necesita siempre una referencia sobre quien escribe lo que está leyendo.

8- Desarrolla la idea principal ya en el primer capítulo. Si esperas demasiado es posible que para cuando te pongas a ello el lector ya no te acompañe. Es frecuente, sobre todo en autores noveles, pensar que antes de abordar la idea principal uno debe describir todo el marco de referencia para que el lector pueda entenderle. Falso. Piensa que si el lector ha escogido tu libro seguramente se debe a que ya está interesado en la materia y, por consiguiente, ya conoce el marco de referencia. Si se lo repites al inicio del libro le estarás construyendo una muralla quizás infranqueable. Pongamos un ejemplo: si escribes sobre redes sociales no empieces explicando cómo, cuándo y dónde nació Internet y qué es el hipertexto. El lector ya lo sabe y lo que quiere es leer lo que tienes que decir sobre redes sociales, nada más.

9- Cita todas las ideas que previamente haya desarrollado otro autor e incluye la fuente de todos los ejemplos, ilustraciones, gráficos, etc. que incorpores al texto. Asimismo, incluye al final una bibliografía con todos aquellos libros que consideres imprescindibles para la temática en cuestión y que creas que puedan servir al lector para ampliar información.

10- Desconfía de los amigos y conocidos a quienes dejes leer el texto una vez escrito y cuyo feedback sea sólo positivo. Con toda la buena intención del mundo estarán dándote ánimos, pero no suelen ser los jueces más apropiados para cualificar la calidad de un texto. Pensar que uno ha escrito un best seller simplemente porque sus diez o doce amigos o conocidos le han dicho que es estupendo es un error demasiado común y fuente de grandes decepciones. En resumen, no te crees falsas expectativas gratuitamente.

11- No conviertas lo que puede ser un buen artículo en un libro. A menudo el origen de los libros de empresa es un artículo en una revista de Management. Un buen artículo que consigue cierta relevancia y a cuyo autor un editor le pide que lo “alargue” para convertirlo en libro. No suele funcionar: le sobran páginas por todos lados y el lector lo acaba notando y, evidentemente, molestándose por ello. El mejor ejemplo reciente es Superficiales, el último libro de Nicholas Carr, quien desarrolló la idea del libro en el artículo Is Google Making us Stupid?, publicado en la revista The Atlantic en el número de julio/agosto de 2008. El artículo es estupendo, pero la idea no da para 350 páginas, lo cual convierte el libro resultante en una pequeña tomadura de pelo para el lector.

12- Es un libro, no un blog. Cada vez es más habitual que quien se proponga escribir un libro de empresa lo haga envalentonado por el éxito que pueda estar cosechando en su blog. Mantener un blog es, sin lugar a dudas, un buen entreno para quien piense en escribir un libro e, incluso, una excelente plataforma de marca personal que puede permitir vender muchos más ejemplares. No obstante, el tono, el estilo y la técnica para desarrollar argumentaciones son completamente distintos en un blog que en un libro. Si tienes un blog y te propones escribir un libro recuerda que: a) transcurrirán varios meses, incluso años, entre que entregas el manuscrito y el libro llega a las manos del lector, b) un libro requiere, por lo general, que pongas el gran angular, mientras que el blog permite un teleobjetivo y c) el lector de tu blog no paga por leerte, el lector de tú libro sí, en consecuencia, su exigencia será mayor.

Una vez hayas publicado valdrás lo que vendas. Me explico: si no has publicado nunca y te dispones a publicar tu primer libro tendrás un voto de confianza por parte de los libreros y, con un buen título, una buena cubierta y un buen plan de marketing y comunicación por parte de la editorial, puedes conseguir que los libreros coloquen tu texto en la mesa de novedades. Ahora bien, si en este primer intento fallas, es decir, tu libro no se vende, dicho voto de confianza desaparecerá y te será muy difícil volver a repetir en la mesa de novedades. Piensa que lo primero que hace un librero cuando debe decidir si comprar o no un título a una editorial es ver el histórico de ventas del autor: si tu primera obra ha vendido poco difícilmente va a querer repetir, por muchos esfuerzos que haga la editorial y por mucho empeño que hayas puesto en la redacción de tu segundo libro. Es por ello que la primera vez es muy importante hacerlo bien y conseguir muy buenos resultados de ventas. Por consiguiente, no te lances a escribir hasta que tengas la idea muy madura y tengas todas las garantías de poder hacerlo lo mejor posible.

En próximos posts escribiré sobre qué hacer una vez terminada la redacción del libro y sobre marketing editorial al alcance del autor.

Dado que en su libro Noiville critica con vehemencia la enseñanza que los estudiantes reciben en las escuelas de negocio –en especial la que ella recibió en la École des Hautes Études Commerciales (HEC) de París, a la que acusa de educar en la doctrina neoliberal de la maximización a toda costa de los beneficios a quienes a la postre fueron responsables de la actual crisis económica- en Ediciones Deusto nos pareció adecuado organizar un debate entre la autora y representantes de las principales escuelas de negocio de nuestro país, en el que tratar la educación que se imparte en estas últimas y analizar qué cambios han sufrido sus programas a raíz de la reciente hecatombe financiera.

Propusimos el debate a Carmen Sánchez-Silva, de El País Negocios, quien enseguida se mostró encantada de participar y de hacerse eco del mismo en las páginas del suplemento de negocios. Tras ello invitamos a Marcel Planellas, secretario general de ESADE, a Francisco Navarro, vicedecano de IE Business School y a Santiago Álvarez de Mon, profesor de IESE.

La cita era a las 19:30 del lunes 19 de septiembre en la sede de Planeta en Madrid. Todos los participantes llegaron con los deberes hechos, es decir, con el libro leído y las ideas claras sobre la postura que iban a defender. No obstante, y tras unos minutos iniciales algo fríos y en los que, como si de jugadores de mus se tratara, parecía que todos estuvieran “estudiando” al rival, pronto los puntos de vista empezaron a confluir hacia un consenso común según el cual las escuelas de negocio pueden haber tenido algo de responsabilidad en la gestación de la actual crisis económica, pero sin duda no la única ni mucho menos la más importante. Asimismo, se puso encima de la mesa la necesidad de reorientar la formación que reciben los estudiantes con el objetivo de que los valores y la ética esté más presente en sus programas, analizando no sólo los resultados económicos que una determinada acción puede suponer para una empresa sino también para el resto de stakeholders.

En este sentido, Francisco Navarro, del IE, aseguró que ya han introducido elementos de finanzas sostenibles y de gestión del riesgo en sus asignaturas de finanzas y recordó que el IE ha creadola ONG Financieros Sin Fronteras (FsF). Marcel Planellas, de ESADE, comentó la creación del Instituto de Innovación Social y Santiago Álvarez de Món recordó que en sus clases fomenta siempre el pensamiento crítico.

En mi opinión, y así lo expresé al cierre del debate, las escuelas de negocio deben sin duda fomentar en sus programas educativos los valores básicos que todo directivo debe tener, tales como el respeto, la honestidad, la humildad, el afecto o, entre otros, el valor de la palabra dada, pero no creo que a las escuelas de negocio pueda acusárselas de ser las responsables de la crisis, en parte porque, a mi juicio, tampoco puede uno responsabilizar a las escuelas de negocio de los actos o acciones que realice un directivo tras su paso por una de ellas.

A mi juicio, la responsabilidad última cabe siempre encontrarla en el propio directivo, pues es éste, independientemente de la educación recibida, quien comete el acto. En este sentido, soy de la opinión de que las escuelas de negocio no tienen la capacidad, como sí opina Florence Noiville, de “formatear” a los estudiantes, convirtiéndoles en potenciales malhechores corporativos. En mi opinión, si un profesional, tras su paso por una escuela de negocios, acaba convirtiéndose en alguien capaz de realizar una acción a sabiendas de que ésta repercutirá negativamente en otra persona u otro colectivo, la responsabilidad es sólo suya y, muy probablemente, esta capacidad destructiva ya la traía incorporada de casa. Es decir, es posible que en la escuela de negocios haya afilado sus herramientas y haya aprendido a hacer con ellas un uso más destructivo pero, en ningún caso, cabe señalar a la institución educativa como responsable de sus tropelías.

En mi caso particular -estudié el MBA Part Time de ESADE-, no considero que mi paso por una escuela de negocios influenciara negativamente en mi ética profesional, sino, más bien, creo que fortaleció los valores éticos y de responsabilidad social que ya defendía antes del inicio del MBA y, sin duda, robusteció mi creencia de que un buen profesional debe ser, ante todo, una buena persona.

Mi agradecimiento a Carmen Sánchez-Silva por cubrir el acto y escribir sobre el mismo, a los profesores Marcel Planellas, Francisco Navarro, Santiago Álvarez de Mon por participar, a Florence Noiville por escribir el texto que originó el debate, y a Sira Coll, Responsable de Comunicación de Ediciones Deusto, por organizarlo.

(Artículo publicado originalmente en RRHHDigital)

De un tiempo a esta parte venimos observando un progresivo relevo generacional en los autores más influyentes y, en consecuencia, con mayores ventas dentro del género de los libros de empresa. Aquellos autores que durante los años ochenta y noventa del pasado siglo coparon las listas de los más vendidos, convirtiéndose con ello en referencia para directivos y profesionales, van cediendo paso a una nueva generación de autores con edades comprendidas entre los treinta y tantos y los cincuenta y pocos.

Así, en Estados Unidos, los grandes gurús de antaño, tales como los ya fallecidos Peter Drucker o C. K. Prahalad o los todavía en activo Michael Porter, Jim Collins, Tom Peters, Henry Mintzberg, John Kotter, Philip Kotler, Daniel Goleman o Gary Hamel van perdiendo estrella y cediendo el testigo a nuevos nombres como Chris Anderson, Daniel Pink, los gemelos Chip y Dan Heath, Malcolm Gladwell, Tal Ben-Shahar o Guy Kawasaki, entre otros muchos.

Si bien los primeros siguen a pie del cañón y, como los viejos rockeros, siguen llenando auditorios (en el último ExpoManagement, por ejemplo, pudimos volver a ver a Daniel Goleman y a Gary Hamel), lo cierto es que, también como los viejos rockeros, las melodías que interpretan fueron escritas hace ya muchos años y el material nuevo no es, por así decirlo, el plato fuerte. Ello tiene su paralelismo en las listas de los más vendidos, en las cuales los nuevos trabajos de las viejas glorias hace tiempo que han dejado de aparecer. En estos momentos, los autores de libros de empresa capaces de proponer nuevas teorías o describir nuevos paradigmas, y, a resultas de ello, de alcanzar el medio millón de ejemplares vendidos, son nuevos talentos como los ya mencionados Chris Anderson, Daniel Pink o los gemelos Heath.

Dicho relevo generacional se debe a una cuestión evidente: la edad. No puede exigírsele a Philip Kotler, ya octogenario, que reinvente al marketing que ya inventó una vez incorporando las nuevas tecnologías y las nuevas herramientas de prescripción social. Pero no sólo se debe a la edad de los autores, sino también al envejecimiento de su público objetivo. Así, aquellos directivos que en los años ochenta y noventa estudiaron y crecieron profesionalmente con la estrategia de Porter o el liderazgo de Drucker han visto reducida su capacidad lectora, debido a que han pasado a ocupar cargos de altísima responsabilidad que les deja poco tiempo libre o bien porque, simplemente, se han jubilado y se dedican a otras tareas o tienen otros intereses. Las nuevas generaciones, por su parte, no han recogido el testigo y ya no recurren a los clásicos para afianzar su formación directiva. Y si lo hacen no lo hacen a través de los libros, sino acaso mediante la información, ya sea textual o audiovisual, que uno puede encontrar en Internet. Lo cierto, además, es que desde las escuelas de negocio tampoco se incita a los estudiantes a leer a los clásicos: a lo sumo se reparten unas fotocopias con  artículos clásicos de la Harvard Business Review y se proyecta en pantalla un resumen de las distintas teorías y aportaciones.

Todo ello ha comportado que, a día de hoy, y según los datos sobre venta de libros que ofrece Nielsen Bookscan  -la herramienta independiente que utilizamos los editores para monitorizar el mercado-, los grandes clásicos apenas venden unos pocos centenares anuales de sus libros también ya clásicos.

En contrapartida, los nuevos autores, aquellos que son capaces de describir nuevas teorías y analizar con detenimiento los cambios que se producen sin cesar en el mundo en el que vivimos, se aúpan a las lista de los más vendidos y lo hacen con una característica común: se alejan de la teoría académica para acercarse, en el lenguaje utilizado y en las temáticas tratadas, al gran público, siendo a menudo capaces de dar el salto para llegar a lectores ajenos al mundo de la empresa.

En España no vivimos ajenos al cambio generacional aquí descrito y en los últimos años hemos asistido a la irrupción de una nueva hornada de prometedores autores, tales como Pilar Jericó, Enrique Dans, Rubén Turienzo, Andrés Pérez Ortega, Fernando Trías de Bes, Enrique Alcat o Álvaro González-Alorda, al tiempo que plumas ya iniciadas pero no procedentes del management académico de los ochenta, como son Juan Carlos Cubeiro, Mario Alonso Puig o Francisco Alcaide han confirmado y superado las expectativas creadas. En ambos casos, se trata de autores que han sabido conectar con el público lector y cuyos libros, en ocasiones, se han convertido en referencia para los directivos y profesionales de su generación, quienes en absoluto han dejado de leer, sólo que, como ocurre siempre, han buscado respuestas a quienes han sabido dárselas. O, en palabras más mundanas, a rey muerto rey puesto.

En el libro, que se presenta como “una guía para visionarios, revolucionarios y retadores que quieran desafiar los anticuados modelos de negocio y diseñar las empresas del futuro”, han colaborado 470 profesionales de 45 países distintos, los cuales se comunicaron a través de una plataforma virtual creada ex profeso para ello.

Asimismo, el libro se caracteriza por haberse realizado fuera del circuito editorial tradicional: en lugar de presentar la idea a una editorial para que ésta asumiera la inversión necesaria para la puesta en marcha del proyecto, los autores creyeron que era necesario para la propia coherencia del proyecto que éste tuviera un proceder innovador y que respondiera también a un nuevo modelo de negocio. Para ello invitaron a colaboradores de todo el mundo, reunidos en el www.businessmodelhub.com a pagar una cuota por participar, lo cual les permitió no sólo financiar la redacción del libro y la plataforma online que servia de eje de comunicación sino también autoeditarse la primera edición.

Fue el éxito repentino de esta primera edición autoeditada lo que llamó la atención de Wiley, la editorial estadounidense que finalmente compró los derechos del libro y que publicó la edición que, pocos meses después, acabó convirtiéndose en uno de los principales bestellers de 2010.

Para la edición española, Deusto también incluyó un elemento colaborativo: invitó a través del hub a colaborar en la traducción a todas aquellas personas que estuvieran interesadas. A dicha invitación se apuntaron 18 personas, procedentes de varios países de habla hispana, y ayudaron a mejorar la traducción, que Deusto había encargado a Lara Vázquez Cao, una traductora profesional. Para ello la editorial colgó los archivos en un documento compartido en Google Docs, en el cual los participantes incluyeron los comentarios, opiniones y mejoras que creyeron convenientes.

Además de por las particularidades de su gestación, Generación de modelos de negocio destaca por su formato, a todo color, y por la cantidad de dibujos, gráficos y fotografías que incorpora, tal y como puede observarse en este capítulo de muestra.

La propuesta de valor del libro es clara: ofrece todo lo que se necesita saber sobre los nuevos modelos de negocio. Para ello analiza los modelos existentes y ofrece las herramientas para que el lector pueda diseñarlos e implementarlos. Asimismo, muestra las técnicas y los modelos más innovadores en uso en la actualidad en las principales empresas de todo el mundo, permitiendo al lector diseñarlos, entenderlos y aplicaros, al tiempo que le permite también analizar y mejorar los ya existentes.

En resumen, un libro imprescindible para entender los nuevos modelos de negocio, escrito y presentado de un modo completamente innovador y llamado a ser uno de los libros del año en la categoría de libros de empresa.

Nota 1: la versión eBook (PDF) del libro está disponible en Casa del Libro por 9,99 €.

Nota 2: Puedes descargar gratuitamente las primeras 72 páginas aquí.

La revista los etiquetaba como los “tres héroes economistas” que habían salvado al mundo con su rápida intervención durante la crisis asiática de fines de los noventa. Leyendo el artículo se percató de que en la crisis de los años veinte algo parecido había ocurrido y que fueron cuatro los hombres que por aquel entonces conformaban lo que vino en llamarse “el club más exclusivo del mundo”. Con una salvedad, estos cuatro hombres no salvaron el mundo, sino que más bien lo empujaron hacia lo que en palabras de John Maynard Keynes fue “una de las mayores catástrofes económicas de la historia moderna”.

La producción industrial decreció un 30% en Estados Unidos, un 25% en Alemania y un 20% en el Reino Unido. Asimismo, en Estados Unidos 5 millones de personas perdieron sus trabajos, 4,5 en Alemania y 2 en el Reino Unido. Fue una debacle económica en toda regla, pero a fines de 1930 todavía había esperanzas de recuperación si los bancos centrales movían sus fichas acertadamente.

No fue así, los bancos centrales no estuvieron a la altura de las circunstancias y sus políticas no sólo no mejoraron la situación económica sino que acabaron por empeorarla: en 1932 Estados Unidos vivía su peor recesión de la historia y en Alemania el nazismo –cuyo auge está plenamente vinculado a la recesión- alcanzaba la edad adulta.

Los cuatro banqueros que protagonizaron las decisiones económicas de aquellos años y que, a su vez, protagonizan este libro fueron: Montagu Norman del Banco de Inglaterra; Émile Moreau del Banco de Francia; Hjalmar Schacht del Reichsbank y Benjamin Strong, de la Reserva Federal de EEUU.

Cuatro banqueros cuya lucha obstinada por controlar la inflación llevó al mundo al abismo y que a la luz de la investigación llevada a cabo por Liaquad Ahamed conducían sus propias economías a oscuras, sin un conocimiento real de las leyes de la economía y sin las herramientas adecuadas para dirigirla por el buen camino.

Todo ello tiene un evidente paralelismo con la crisis actual y solemos pensar que nuestros gobernantes actuales no están en la misma situación que sus predecesores en la década de los años veinte: ni en lo que se refiere a conocimientos ni en lo que se refiere a herramientas de gestión.

No obstante, y si bien es cierto que Ben Bernake, presidente de la Reserva Federal y Henry Paulson, ex Secretario del Tesoro, actuaron con muchísima rapidez y evitaron un colapso económico con la inyección de liquidez en el sistema bancario, no lo es menos que ambos permitieron la caída de Lehman Brothers, lo cual supuso por el efecto contagio la caída de numerosas instituciones alrededor del mundo.

Y ésta es la gran pregunta que Liaquad Ahamed pone encima de la mesa: ¿Realmente entendemos mejor que nuestros predecesores los vericuetos de nuestro sistema económico o, quizá, sólo pensamos que en efecto así es sin que realmente así sea?

Es una pregunta incómoda, no cabe duda, pero que gracias a su magistral investigación y a su excelente capacidad narrativa, Liaquad Ahamed no sólo nos invita a que nos formulemos, sino que nos acompaña en su proceso de elaboración a través de una historia que, aunque trágica, resulta enormemente estimulante, motivo por el cual ha sido galardonado con el premio Financial Times & Goldman Sachs al mejor libro del año y con el Premio Pulitzer de Historia de 2010.

(Reportaje sobre Los señores de las finanzas emitido en el programa Cierre de Mercados de Intereconomía TV el pasado 18/10/2010 en el que participé respondiendo a unas preguntas.)

En la mesa redonda, en la que me acompañaban, además de Marc Cortés, Alex Puig, Xavier Marín, Ricard Espelt, Rafael Luján, hablé sobre el uso que hacemos de Twitter en los sellos Deusto, Gestión 2000y Alienta y en este post me propongo ampliar lo ahí dicho.

Pensando que sería una buena herramienta para comunicarnos con nuestros lectores y para dar a conocer nuestras novedades editoriales, creamos los perfiles en Twitter de @EdicionesDeusto, @Gestión2000 y@Alienta en la primavera de 2009. Rápidamente nos dimos cuenta de que Twitter en realidad servía para muchas más cosas y, sobre todo, nos dimos cuenta que quien manejara las cuentas debía ser una persona que realmente entendiera todo su potencial, además de ser una persona ya habituada en su uso y manejo.

Con este objetivo en mente, publicamos la oferta de trabajo en el propio Twitter y fue por este mismo canal que conocimos a Sira Coll, actual Responsable de Comunicación de los sellos y persona al frente, desde su incorporación en octubre de 2009, de nuestras cuentas corporativas. Sin lugar a dudas, ha sido el excelente trabajo de Sira Coll lo que ha permitido que la utilización de Twitter por parte de Gestión 2000 y el resto de sellos haya sido referenciado en estudios tales como el llevado a cabo por el blog Anatomía de la Edición y MktFan.

Puestos a analizar qué nos ha permitido Twitter desde que empezamos a utilizarlo, destacaría su capacidad para acercarnos a nuestros lectores. Esto es, saber quiénes son y, más importante, qué quieren leer. Las editoriales siempre han ido un poco a ciegas en ambos aspectos: al mediar siempre un intermediario –en este caso el librero-, los editores no solemos conocer a nuestros lectores. Están ahí, sí, pero excepto en presentaciones de libros o en festejos como el día del libro en Barcelona o la misma Feria del Libro de Madrid raramente coincidimos con ellos. Twitter nos ha permitido poner cara y voz a un buen número de lectores, así como poder conversar con ellos sobre sus intereses, sobre qué les ha parecido un libro en cuestión o, como decíamos, sobre qué quieren leer.

En este sentido, cabe destacar una iniciativa que surgió en Twitter y de la que estamos especialmente contentos: la Wish List de Gestión 2000. Impulsada por Xavi Bermúdez, los integrantes del grupo nos proponen aquellos libros publicados en EEUU que les interesaría que tradujéramos. En apenas un añito, un par de novedades han salido de esta wish list y es que, evidentemente, no hay mejor manera que saber qué quieren leer tus lectores que sean ellos mismo quienes te lo digan. Eso no quita, claro está, que el editor tenga que seguir informándose por los cauces habituales y consultando las herramientas habituales tipo Nielsen, pero ofrece una información de primera mano sobre libros, temáticas y tendencias que pueden interesar al público objetivo de la editorial.

@xbermudez: Otro libro para echarle un vistazo http://bit.ly/9kFvIP “Business Model Generation” quizás para @gestion2000?

Y si para nosotros como editores es capital conocer las opiniones de nuestros lectores, de modo que son los propios lectores quienes se convierten en nuestros prescriptores, no es menos importante la capacidad de Twitter, y de otras redes sociales, como herramienta de prescripción entre los propios lectores. En este sentido, Twitter nos permite monitorizar en todo momento qué se dice de nuestros libros, permitiéndonos también reenviar aquellos mensajes en los que los lectores expresan su opinión sobre nuestros libros, de modo que ya no es la propia editorial quien recomienda un título en concreto sino un lector del mismo. Esta recomendación entre lectores no tiene precio.

@mjlopezz: Me ha encantado el libro “La sorprendente verdad sobre qué nos motiva”

No obstante, los lectores pueden recomendar un libro, o bien todo lo contrario. Internet y las redes sociales en particular han hecho estallar por los aires aquella creencia de los profesionales del Marketing según la cuál un cliente descontento era capaz de hablar mal de una empresa, una marca o un producto con aproximadamente 10 amigos o colegas. Ahora mismo, una crítica, una queja o una reclamación procedente de un cliente insatisfecho pueden tener un alcance casi ilimitado. Decía Steve Jobs que “si a tus clientes les ofreces una gran experiencia, los clientes se encargan de contarlo”. Lo mismo ocurre, o seguramente peor, cuando les ofreces una mala experiencia, que en el sector del libro puede deberse a una mala compaginación, una mala traducción o, simplemente, a un mal libro, entre otras razones. Cuando esto ocurre es una gran ventaja descubrirlo a tiempo y para ello existen múltiples herramientas. La ventaja de Twitter es que no sólo te permite detectar la queja o la crítica sino también ponerte en contacto con el demandante para intentar solucionar el problema y, sobre todo, evitar que su queja se expanda.

@BioGio: @Gestion2000 NO, yo creia comprar 1 libro. El lector d libros ya lo tengo. Pero lo q me fastidia s qe su lector es muy deficiente. Devolver?

Y aquí entramos en otro aspecto esencial de Twitter: la atención al cliente. Aunque todavía es un canal minoritario, es juntamente con Facebook el que más está creciendo, en detrimento del correo electrónico y las llamadas por teléfono al call center. En este sentido, cada vez en mayor medida nos llegan mensajes vía Twitter en el que nos preguntan sobre libros a publicar, libros disponibles sobre una materia en concreto, fechas de salida de las novedades, precios, posibilidad de descuentos, existencia de versiones electrónicas o solicitudes parecidas. Para el lector es un canal inmejorable: es gratis y rápido. Para nosotros también, y exactamente por las mismas dos razones.

@sthrgarci:@Gestion2000 Acabo de ver que váis a sacar el libro de Avinash “Analítica web 2.0″ Para cuándo??

Asimismo, y relacionado con la rapidez y disponibilidad de la marca en Twitter, cabe destacar la capacidad de la herramienta para desarrollar la marca y para asentar su reputación online. Como dice nuestro buen amigo y autor Pere Rosales en su libro Estrategia Digital, lo importante es “que la marca esté donde está la gente a la que quiere influir y que se gane su confianza generando experiencias, no mensajes”. En este sentido, en los perfiles de Deusto, Gestión 2000 y Alienta damos a conocer nuestros libros, pero también libros de la competencia que nos parecen acertados y noticias relacionadas con el mundo de la empresa, nuestro campo de acción. Con ello intentamos aportar a nuestros seguidores algo más que la mera información de nuestras novedades editoriales.

RT @libroscabecera Ya la venta “LA PRIMERA VENTA DEL EMPRENDEDOR” http://bit.ly/d3FF9u / No es nuestro, pero tiene una pinta exquisita.

En definitiva, Twitter nos permite acercarnos a nuestros lectores, intercambiar impresiones con libreros y otros actores del sector editorial, gestionar posibles problemas con clientes descontentos, descubrir tendencias del mercado, reforzar la estrategia de branding de nuestras marcas, consolidar nuestra reputación online y, en definitiva, formar parte de la conversación, tal y como reclamaban los autores deEl Manifiesto Cluetrain hace más de diez años, pero que nunca fue tal fácil como lo es ahora con Twitter y con el resto de redes sociales.

Esta es la tesis central de La sorprendente verdad sobre qué nos motiva, el último best-seller de Daniel H. Pink que tras ocho meses en la lista de libros más vendidos del The New York Times llega a España de la mano de Gestión 2000. Con anterioridad a este libro Pink escribió Una nueva mente, obra en la que ahondaba en la división de tareas entre el hemisferio izquierdo (lo lógico, lo matemático y lo lineal) y el hemisferio derecho (lo artístico y lo metafórico) y fueron los propios lectores quienes le pidieron que profundizara en cómo los distintos tipos de tareas generan distintas necesidades motivacionales.

Para ello, Pink repasó todos los estudios científicos realizados hasta la fecha y descubrió que la creencia establecida en el mundo corporativo según la cual son los incentivos los que fomentan la productividad había sido desmentida por la ciencia hacía ya muchos años. En este sentido, Pink se remonta a los estudios con primates que Harry F. Harlow, profesor de la Universidad de Wisconsin, realizó a fines de los años cuarenta, en los cuales descubrió que los primates resolvían las pruebas a las que se les enfrentaba por el simple hecho de que resolverlas les daba satisfacción, o, tal y como el profesor escribió, les proporcionaba una recompensa intrínseca. Por aquellas mismas fechas, Sam Glucksberg, de la Universidad de Princenton, utilizó el problema de la vela, creado por el psicólogo Karl Duncker en los años treinta y uno de las pruebas más utilizadas en las ciencias del comportamiento, para estudiar el poder de los incentivos. Glucksberg dividió a los participantes en dos grupos distintos: a los integrantes del primer grupo les dijo que les cronometraría para establecer métricas y estadísticas para su estudio. Al segundo les dijo que les cronometraría para poder recompensarles. El resultado fue sorprendente: éste segundo grupo tardó, de media, tres minutos y medio más que el primero. ¿Por qué? Porqué la expectativa de la recompensa económica les restó capacidad de concentración y les impidió pensar creativamente. Y esto, según Pink, es lo que ocurre en las organizaciones: creemos que recompensando a los trabajadores con incentivos económicos, tales como bonus, premios o comisiones, conseguimos mejorar sus resultados. La ciencia, no obstante, lo desmiente: cuando se recompensa una tarea que requiere altas dosis de creatividad lo que se consigue es precisamente lo contrario: el sujeto se obnubila con la recompensa e inconcientemente bloquea cualquier tipo de creatividad.

Más experimentos: para afianzar su tesis, Pink describe las investigaciones, financiadas por la Reserva Federal de EEUU, que una serie de economistas -entre ellos Dan Ariely, autor de Las trampas del deseo -, llevaron a cabo con la ayuda de un grupo de estudiantes del MIT. Las pruebas consistían en una serie de juegos que requerían cierta habilidad, creatividad e imaginación y cuya resolución se recompensaba con incentivos económicos que variaban según los resultados. Lo que ocurrió fue lo siguiente: en las tareas que sólo requerían habilidades mecánicas el resultado mejoraba en función del incentivo económico. Ahora bien, en las tareas en las que era necesario aplicarse intelectualmente ocurría justo lo contrario: a mayor incentivo económico peores resultados. Para garantizar que en los resultados no había un sesgo cultural repitieron el experimento en la India, donde ocurrió algo parecido: los participantes con mayores incentivos económicos fueron los que peores resultados cosecharon.

Éste y otros muchos experimentos, como el realizado por los profesores de la London School of Economics (quienes tras analizar los planes de incentivos de una serie de empresas afirmaron que dichos incentivos podían suponer una reducción en el desempeño de sus trabajadores), llevan a Pink a afirmar que nuestras asunciones respecto a la motivación en entornos laborales no se ajusta a la realidad. En su opinión, lo que realmente hace que consigamos resultados extraordinarios viene dado por la motivación intrínseca, que es aquella que se basa en nuestro deseo natural de dirigir nuestra propia vida, de mejorar en nuestra vocación y de ayudar a construir cosas que vayan más allá de nuestra realización personal. Si el palo y la zanahoria funcionaba en el sistema taylorista del siglo pasado -pues garantizaba la obediencia-, el profesional del siglo XXI -del que no se busca obediencia sino compromiso-, se motiva si se le permite trabajar autónomamente (Autonomía), si se le permite mejorar en su especialidad (Maestría) y si tiene la certeza de que su trabajo vale para algo, es decir, de que su labor en la empresa permite a ésta ofrecer un producto o servicio realmente significativo (Propósito). Nada de eso ocurre, sin embargo, si al profesional no se le retribuye adecuadamente. Éste debe tener la convicción de que la empresa le paga justamente, de modo que el dinero no forme parte de la ecuación. Y si debe aparecer, que sea tras realizar la tarea, como premio inesperado, nunca como recompensa por el trabajo realizado.

Para ilustrar su teoría de la motivación con un ejemplo reciente y ampliamente conocido Pink nos explica que a mediados de los años 90 Microsoft contrató a un grupo de editores, diseñadores y programadores para elaborar lo que sería su enciclopedia, la Encarta, destinada a borrar del mapa a la vetusta Enciclopedia Británica. A dichos trabajadores se les retribuyó correctamente, así como a los gestores que se encargaron de que el proyecto saliera a la luz en la fecha prevista y según el presupuesto establecido. Es decir, Microsoft hizo todo aquello que se suponía, según el canon del Management, que debía hacer. Poco después apareció un competidor, la Wikipedia, una enciclopedia realizada bajo un planteamiento completamente distinto: estaba escrita por sus propios usuarios, cuya única retribución era la satisfacción de participar en ella. Y lo que Pink nos propone es lo siguiente: imaginar qué habría ocurrido si en aquel momento hubiéramos pedido a varios economistas que predijeran qué enciclopedia sería líder del mercado diez años más tarde. ¿Cuántos habrían apostado por la Wikipedia? Ninguno. ¿Cuál fue el resultado? Que el éxito de la Wikipedia fue tal que obligó a Microsoft a cerrar su Encarta pocos años más tarde, en marzo de 2009. Y tal y como nos recuerda Enrique Dans en su excelente Todo va a cambiar, a las pocas horas de anunciar el cierre, “la noticia ya aparecía en la definición de Encarta…en Wikipedia”.

El ejemplo de la Wikipedia nos ayuda a entender que no siempre necesitamos una retribución económica para trabajar en un proyecto. El mero hecho de participar en algo que consideramos importante es ya a menudo una fuente de motivación suficiente y, a veces, incluso superior. Siempre, claro está, que tengamos las necesidades básicas cubiertas.

Lo mismo ocurre con la autonomía: si se nos permite trabajar autónomamente nuestros resultados mejoran. Un ejemplo que Pink cita en su libro: En Google los ingenieros disponen del 20% de su horario laboral para dedicar a aquellos proyectos que ellos elijan, sin necesidad de que tengan relación con la tarea a la que se dediquen habitualmente. El resultado es demoledor: casi la mitad de sus productos han nacido en este 20 % de tiempo autónomo (entre ellos Gmail, Orkut o Google News).

Resumiendo: los incentivos económicos, que siempre hemos creído necesarios para garantizar los buenos resultados, en realidad sólo funcionan para trabajos mecánicos, rutinarios y repetitivos. Y no sólo eso, sino que a menudo disminuyen la creatividad. Por este motivo, si queremos conseguir que nuestros colaboradores den lo mejor de sí mismos debemos desechar de una vez por todas el palo y la zanahoria y, en su lugar, fomentar ese espíritu oculto que todos, tanto jefes como subordinados, llevamos dentro: el impulso intrínseco de hacer las cosas por ellas mismas, porque nos apetece y porque nos sentimos mejor haciéndolas. En definitiva, una sorprendente verdad, que sorprende no por nueva –ya coincidían en ella tanto Marx como Aristóteles-, sino por su poco predicamento en nuestra gestión de los recursos humanos y del talento.

La mesa estuvo compuesta por Enric Jardí -diseñador gráfico editorial-, Walid Hakiri -Co-fundador y responsable tecnológico de la editorial digital Amphibia-, Ismael Nafría -Director de Contenidos Digitales de Grupo Godó-, y un servidor, y estuvo moderada por la propia Arantxa Mellado.

Si bien la conversación que mantuvimos no siguió necesariamente el guión previsto, a continuación reproduzco los apuntes que me preparé para la ocasión y en los que doy mi opinión sobre varios aspectos relacionados con el libro electrónico.

1. Superará el libro digital el fetichismo del libro en papel? ¿Ayuda a eso que los libros digitales sean reproducciones idénticas al papel pero para ser leídas en otro soporte?
Es una cuestión generacional. Entre los nativos digitales el fetichismo es mucho menor que entre los no nativos, entre los cuales el “amor a los libros en papel” es una fórmula para expresar cierta aversión a la tecnología. Nos guste o no, en estos momentos para ser lector de libros electrónicos deben tenerse unos mínimos conocimientos de informática. Para quien no los tiene, ni la tecnología llama su atención, sigue siendo más fácil y más cómodo acudir ir a una librería y comprar un libro en papel.

A medida que pasen los años y los lectores vayan acostumbrándose a la tecnología éste fetichismo irá, a su vez, reduciéndose. De hecho, cada vez se escucha menos aquello del amor a los libros, que era una constante en la primera oleada de libros electrónicos de hace 10 años (especialmente entre editores). Además, ahora mismo estamos asistiendo a un nuevo fenómeno: el de lectores que leen más desde que lo hacen en dispositivos electrónicos y quienes, en contraposición a quienes mantienen su preferencia hacia los formatos tradicionales, muestran su ilusión hacia la lectura siempre y cuando ésta sea en digital.

2. ¿Qué papel tendrá el diseñador en el mercado del libro digital? ¿Es su responsabilidad la creación de modelos de uso del libro o depende del editor?

En lo que se refiere puramente a diseño el editor ni está ni se le espera. No creo que el editor deba intervenir en el proceso de diseño y tener conocimientos sobre el mismo. Su función no es esta, sino la de cerrar acuerdos comerciales con todos los vendors para asegurarse de que sus libros están en todas las plataformas posibles (Google Books, Kindle, Apple, Libranda, etc).

Una vez empiecen a publicarse libros electrónicos enriquecidos con vídeos, audios, etc será necesario que conozca las posibilidades del medio, pero sin liderar el proceso de diseño.

La obligación del editor es publicar en todos los formatos posibles (utilizando un único fichero en XML y cerrando las condiciones comerciales con todos los vendors), apostando por la neutralidad de los contenidos y la universalidad de las plataformas.

Actualización: Ricard Dalmau, buen amigo y compañero en Planeta, me comenta vía Twitter que en libros interactivos (por ejemplo libros educativos) el editor/productor sí debe liderar el diseño de producto. Completamente de acuerdo con Ricard.

3. ¿Cuál tendría que ser el proceso de producción ideal para producir en digital? ¿Recomendaríais a los editores que dejaran de producir partiendo de Word y trabajaran sobre xml?

Sin duda alguna lo ideal es que el editor cuente con un CMS en el que almacenar todos sus contenidos en XML, dotándose del DTD apropiado y con los filtros necesarios para exportar a los varios formatos en los que publique (tanto papel como digital).

No obstante, si bien esto es lo ideal, la realidad es que se trata de algo muy difícil de implementar, tanto por los grandes como por los pequeños editores. Los grandes suelen tener multitud de sellos y procesos editoriales que complican la implantación de un sistema de estas características. Para los pequeños el principal obstáculo es el económico, dado que se trata de sistemas relativamente caros.

En cualquier caso, si alguien estuviera fundando una nueva editorial, sin duda le recomendaría que incluyera un CMS en su plan de negocio.

En cuanto a la pregunta acerca de sería necesario que los editores dejaran de producir partiendo de Word, recordar que ello no suele ser posible, dado que el autor o el traductor siempre entrega Word (o parecido, sea PDF o Google Docs) y que pedirle que cambie de sistema no suele ser una buena idea, pues le despista de su cometido principal.

4. Cubiertas, ¿tipográficas o gráficas?

A ser posible las mismas que la versión trade dado que el lector suele preferirlas cuando revisa su biblioteca digital (en iBooks, por ejemplo). Lo cierto es que todavía hay varios obstáculos para ello (derechos de autor y legibilidad).
Creo que la problemática es simplemente fruto del momento inicial. Una vez los eBooks se consoliden se harán las cubiertas pensado en este formato (que funcionen bien tanto en papel como en digital y adquiriendo derechos para ambos formatos).

5. Lo importante es el contenido. Pero, ¿es realmente el contenido lo más importante? ¿Qué pasa si se descuida lo demás?

Tan importante es el contenido como los metadatos (ISBN, autor, editor, número de páginas, etc.) sino el libro es invisible. El diseño, evidentemente, también es importante, dado que al lector debe proporcionársele una experiencia de lectura lo más placentera posible. Además, es conveniente ir incorporando todos los extras posibles (diccionario, anotaciones, botones para compartir en redes sociales, etc.)

6. ¿Cómo os imagináis el libro digital en un futuro?

Creo que habrá un cambio de modelo: pasaremos del modelo actual de descarga al modelo de libro (y bibliotecas personales) en la nube y ahí Google Editions tendrá mucho que decir.

Creo que es un mejor modelo que el actual por dos razones: resulta más cómodo para el usuario (tiene y tendrá siempre sus libros disponibles, independientemente del hardware que utilice para acceder a ellos) y para el editor, dado que facilita la gestión de derechos y evita la “circulación” de copias.

A continuación el vídeo (en 4 partes) de la mesa redonda “Las posibilidades del diseño en el libro digital”.